從馬云言退看中國企業(yè)“接班困境”

來源：新浪科技綜合 發(fā)布時間：2018-09-12瀏覽：2736次

從馬云言退看中國企業(yè)“接班困境”

　　9月10日，中國第34個教師節(jié)，阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云發(fā)布題為“教師節(jié)快樂！”的公開信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現(xiàn)任集團CEO張勇接任。

　　馬云在公開信中對于自己是否完全退休，也給出了明確的說法：“在2019年9月10日之后，我將繼續(xù)擔任阿里巴巴集團合伙人與董事會成員，直至2020年阿里巴巴年度股東大會?！?/p>

　　輿論為之沸騰。

　　毋庸置疑，在不到20年的時間里，馬云締造的“阿里帝國”與絕大多數(shù)中國人產(chǎn)生了聯(lián)系，不僅顛覆了中國人的消費習性，更是重塑了中國乃至全球的商業(yè)生態(tài)?？梢灶A見的是，在未來的歲月里，更多細分化的市場交易將被納入到阿里體系中來。從這個意義上講，作為阿里核心創(chuàng)始人的馬云，生動詮釋了奧地利經(jīng)濟學家熊彼特所言之“創(chuàng)造性破壞”的企業(yè)家精神。馬云正是通過創(chuàng)造性地打破原有市場均衡，發(fā)現(xiàn)并實現(xiàn)生產(chǎn)要素重新組合，進而獲取超額利潤，形成驚人體量。

　　企業(yè)家創(chuàng)新精神就是不斷從內(nèi)部革新經(jīng)濟結構，不斷破壞舊的結構，同時創(chuàng)造新的結構，也即一種永無止境的自我揚棄過程。馬云宣布退休就是這樣一個自我揚棄的階段性決定。

　　有關交接班問題，馬云在五年半前接受《時尚先生?ESQUIRE》記者李翔專訪時，曾有過較為直率的回答——“我要退誰也攔不住，我要留誰也擋不住”。然而，任何一個企業(yè)家，面對自己親手締造的商業(yè)帝國，去留抉擇，都甚為艱難。這一點，中外皆然。

　　中國企業(yè)整體偏年輕，核心管理層的代際交替是許多企業(yè)懸而未決的難題。華為，任正非已老，新掌舵者尚未出現(xiàn)；娃哈哈，宗慶后稱還能再干20年；萬達，王思聰不愿接班。

　　再把目光投向世界，接班人不理想亦是常態(tài)。普華永道和《公司董事》雜志對1000多名董事所作的一項調(diào)查顯示，將近一半的董事對自己公司的繼任計劃不滿。即便在那些擁有強大領導力發(fā)展計劃的公司，可勝任公司掌舵人的領導人才也極為罕見。無怪乎商業(yè)圈有一種提法：挑選接班人無異于在1噸礦石中提煉出1盎司黃金。

　　普遍的“接班困境”促使馬云和阿里做出了自己的探索與嘗試。這種探索與嘗試要遠溯至1999年阿里創(chuàng)始伊始，“十八羅漢”初步建立起有別于傳統(tǒng)股份制公司治理模式的合伙人制度——“湖畔合伙人”。2009年，合伙人制度正式確立。

　　傳統(tǒng)股份制公司的治理結構由“股東大會—董事會—經(jīng)理層”構成，股東大會享有“同股同權”，通俗講，誰股份多，誰說了算?！巴赏瑱唷背蔀槲鞣绞澜绻局卫淼幕驹瓌t，受到法律保護，但存在大股東董事把持公司決策權、外部人闖入等弊病。

　　阿里建立合伙人制度的初衷，是為避免公司上市后由喪失控制權引發(fā)的公司發(fā)展與創(chuàng)始人的價值觀及意愿相左或偏離。于是，在傳統(tǒng)治理結構中創(chuàng)造性地嵌入了“合伙人制度”。合伙人制度能夠規(guī)避因股權結構變動而出現(xiàn)的公司分裂風險，使合伙人在任何時候都擁有決定性的戰(zhàn)略決策權，從而建立起穩(wěn)定的管理體系。由于實行了這種特殊的合伙人制度，破壞了“同股同權”原則，阿里飽受外界爭議，也因此，于2014年遭遇港交所上市失敗。當時，阿里執(zhí)行副主席蔡崇信致信港交所：“我們從沒想過用股權結構的設置來控制這家公司，我們只是想建立并完善一套文化保障機制。”正是蔡所說的保障機制，讓阿里有了“靈魂”和“根”。說到底，合伙人制度的使命就是維護“靈魂”和“根”，誰是阿里的“靈魂”與“根”，不言自明。

　　即便“合伙人制度”與“同股同權”沖突，阿里CEO新老交替還是與西方現(xiàn)代公司有著諸多相似之處。首先，創(chuàng)始人有很大話語權，這幾乎是所有公司的共性。其二，提前宣布退休，逐步退出，以確保平穩(wěn)過度。馬云宣布退出阿里集團董事局，時間是一年后的9月10日。西巴克創(chuàng)始人舒爾茨也是如此。其三，接班人從內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提拔?！敦敻弧冯s志1000強名單里的公司，超過三分之一聘請了外部人士來管理公司。但事實證明，外部聘用的風險總是大于內(nèi)部晉升?；诖?，越來越多公司更傾向于從內(nèi)部物色接班人。而張勇也并非純粹意義上的職業(yè)經(jīng)理人，他符合阿里合伙人的嚴格條件：必須在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。

　　如上所述，阿里的治理體系并沒有完全脫離國際通行的公司治理模式，它借鑒了國外的雙層股權結構，創(chuàng)造性地引入與傳統(tǒng)股份制公司“同股同權”原則不同的“合伙人制度”，其終極目的是為傳承自身的文化根基，維護好“靈魂”與“根”。

　　當然，現(xiàn)在就斷言阿里憑借其創(chuàng)造的合伙人制度已徹底走出“接班人困境”，為時尚早。自馬云卸任CEO起，阿里已經(jīng)歷多次交接班，有些接班并不成功。2013年，陸兆禧接任CEO，顯然，陸沒有成功。2015年，張勇接任CEO，三年后，交出漂亮成績單。另外，螞蟻金服、阿里云、菜鳥等阿里體系的重要板塊也在近年都完成了至少一次的管理團隊交接。這一系列接班，包括過去三年干得不錯的張勇，是否成功，都有待時間的檢驗。若從馬云為阿里設定的102年夢想著眼，要判斷阿里是否走出“接班人困境”，恐怕得等到所有創(chuàng)始人都故去以后。

　　阿里基于特殊的合伙人制度創(chuàng)新了公司治理模式，走出了一條別人未曾走過的新老迭代試錯之路。毫無疑問，對于中國其他企業(yè)，具有一定的示范意義和借鑒價值。但是，這種示范與借鑒，能在多大層面上影響其他企業(yè)，需要時間來證明。最后，在解讀馬云宣布退休一事上，不能忽略這樣一個事實：在世界公司史上，那么多頂級公司，創(chuàng)始人55歲之前宣布退休的極為稀少，而馬云做出這個決定時，剛好54歲。